Metodología para mejorar el cumplimiento de Hitos estratégicos en proyectos de infraestructura
En esta publicación se desarrolla un análisis de una metodología para mejorar el cumplimiento de Hitos u objetivos estratégicos en proyectos de infraestructura. La metodología se sustenta en la gestión efectiva de las restricciones o “issues” que impiden el inicio y término de las actividades del Plan Maestro del proyecto.
Introducción
La planificación de proyectos ha estado dominada por el análisis de la ruta crítica o en inglés Critical Path Method (CPM). Si bien no es el fin de este artículo ahondar en los detalles de método CPM se pretende explicar la brecha o “gap” que presenta la planificación y programación de proyectos cuando es sólo concebida para tal análisis (Ver Huberd and Reiser, 2003).
La metodología que se platea a continuación tiene como foco principal utilizar los recursos tanto humanos como técnicos de planificación y programación para agregar valor al proyecto. Lo anterior mediante la aceleración de la producción.
Brecha o “gap”
La planificación de proyectos desde la mirada del análisis CPM está limitada en gran medida a la estimación de la duración de las actividades de transformación (diseño, hormigonado, terminaciones, etc.) y a las relaciones de inicio y fin entre ellas (links entre actividades). Sin embargo el método CPM falla en su origen dado que la duración de las actividades de transformación está lejos de acercase a lo real pues su estimación es subjetiva y además presentan una alta variabilidad en la realidad (Ver Macomber, 2002).
Metodología
La propuesta consiste en complementar el método CPM con una metodología para identificar y controlar continuamente las actividades de gestión o restricciones que impiden el inicio y fin de las actividades de transformación en las fechas planificadas.
Para representar el impacto de las restricciones en el cumplimiento de los hitos de un proyecto se presenta el ejemplo real de la Figura 1. En este ejemplo el hito “Adjudicación de Contrato” presentó un atraso de 2,5 meses respecto a la Línea Base producto de las restricciones. Si bien la actividad de transformación “Proyecto de Arquitectura Rev B (70%)” fue estimada con una duración de 0,5 meses se identificaron 45 restricciones que no estaban consideradas en la planificación original. Estas restricciones fueron identificadas y liberadas sistemáticamente dado que se aplicó la metodología de seguimiento y control.
Fig. 1: Carta Gantt de Línea Base versus Real
Encontrar proyectos con aumentos de plazos sobre un 50% respecto a lo planificado no debiese ser extraño entonces. Lo anterior porque las actividades de transformación que constituyen la carta gantt en la práctica pueden llegar a tener una desviación del 50% o más. Esto dado a que su estimación de duración no considera el tiempo requerido para liberar sus restricciones.
Así también en otro ejemplo real donde se implementó la metodología de identificación y control de las restricciones en conjunto con el seguimiento de la productividad de la mano de obra en las actividades de transformación se logró revertir a la mitad el aumento de plazo solicitado por la constructora para cumplir el hito de puesta en marcha del proyecto.
Impactos y recomendaciones
Ambos ejemplos si bien son aislados y de ninguna forma son concluyentes al menos nos dan un orden de magnitud del impacto de las restricciones en los plazos, tanto en fase de diseño como de construcción. Pero sin duda el mayor impacto de la aplicación de la esta metodología es que puede apoyar la gestión del contracto respondiendo tanto a los intereses del mandante y de los contratistas y además hacer converger las prioridades de corto plazo al cumplimiento de los objetivos estratégicos del proyecto.
Referencias
Macomber, H. (2002) Critical Path Method: Fool me Once, Fool me twice, Reforming Project Management weblog.
Huberd, B. and Reiser, P. (2003) The Marriage of CPM and Lean Construction|, disponible en http://iglc.net/Papers/Details/241/pdf [Acceso 12 Septiembre 2016].